Экспресс регистрация
Логин:
Пароль:
 
Пол:
Спасибо за регистрацию! На указанный e-mail отправлено письмо для активации.
 
E-mail:
Повторите пароль:
Имя:
Система дистанционного обучения предпринимателей
Миссия приложения Qamqor Business - защитить бизнесменов от незаконных проверок. Qamqor - защита бизнеса

Управление проектами


Основные методологии управления проектами

Как известно, каждый проект – это уникальное мероприятие, не поддающееся стандартизации. Однако процессы управления проектами поддаются стандартизации и документы, которые формализуют эти процессы, получили название методологий управления проектами. Рассмотрим ниже наиболее часто применяемые методологии.

Традиционная (Каскадная) методология управления проектами

Традиционная методология управления проектами может быть использована во всех отраслях, но наиболее распространена в строительстве. Она также носит название каскадной или водопадной модели, вследствие того, что предлагаемая ею последовательность фаз напоминает поток. Методология выделяет семь последовательных этапов проектного управления:

•        Определение требований

•        Проектирование

•        Реализация (строительство, производство)

•        Внедрение

•        Тестирование и отладка

•        Установка

•        Эксплуатация и сопровождение

Переход к следующей фазе проекта возможен только в том случае, если предыдущий этап завершён и принят заказчиком. Применение данной методологии наиболее предпочтительно в проектах, результатом выполнения которых является материальный продукт (например, строительные проекты, установка оборудования и пр.) и для реализации которых требуется конкретная последовательность действий. Кроме того, разработанные планы возможно использовать повторно для аналогичных проектов в будущем.

Однако с другой стороны, каскадная модель управления проектом требует инвестиций в планирование. Обычно первые две фазы занимают от 20 до 40% от всего времени выполнения проекта по данной методологии. Вследствие структурированного подхода, внесение изменений в содержание работ происходит медленно, что делает методологию не гибкой и не подходящей в случаях, если клиент не уверен, какой результат он хочет получить.

Методология управления проектами PRINCE2

PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) – это процессно-ориентированная проектная методология, которая фокусируется на процессах верхнего уровня (управление, организация, контроль). Методология PRINCE2 базируется на семи принципах, семи темах и семи процессах. Принципы являются центральным элементом методологии: если хотя бы один из них не выполняется, то нельзя говорить о том, что проект выполняется в рамках PRINCE2.

Принципы методологии PRINCE2:

•        Постоянная оценка экономической необходимости — остается ли неизменной экономическая выгода от проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта.

•        Обучение на опыте – команда проекта должна постоянно искать и изучать опыт предыдущих проектов.

•        Определение ролевой модели – команда проекта должна иметь ясную организационную структуру и вовлекать подходящих людей для решения нужных задач.

•        Управление по этапам – необходимо, чтобы проекты были спланированы, а также подвергались мониторингу и контролю на каждом этапе выполнения.

•        Управление по отклонениям – следует четко обозначить допустимые границы отклонений в проекте, чтобы установить границы ответственности.

•        Фокус на продуктах – необходимо концентрироваться на определении и достижении качества продуктов (результатах проекта).

•        Адаптация к проектной среде – следует адаптировать процессы и инструменты управления проектом к требованиям проектной среды, а также к масштабу работ, их сложности, важности, квалификационным требованиям и степени риска.

Аспекты представляют собой направления проектного управления, на которые следует обращать внимание в течение длительности всего проекта.

Аспекты методологии управления проектами PRINCE2:

•        Обоснование проекта: какую ценность проект принесёт организации?

•        Организация: каким образом необходимо распределить роли и ответственность между членами проектной команды для того, чтобы эффективно управлять проектом

•        Качество: какие имеются требования и критерии к качеству и каким образом можно их обеспечить

•        Планы: шаги, требуемые для разработки плана, и инструменты PRINCE2, необходимые к использованию

•        Риски: каким образом менеджмент проекта будет разрешать проблему наличия неопределённостей в плане проекта и во внешней среде

•        Изменение: как руководство проекта будет оценивать влияние непредвиденных задач и изменений, и реагировать на них

•        Прогресс: реализуемость проекта, выполнение планов и дальнейшее развитие проекта

Наконец, семь процессов разбивают жизненный цикл проекта на различные фазы, для каждой из которой имеются свои рекомендуемые к принятию действия, получаемые продукты и зоны ответственности.

PRINCE2 подразумевает следующие процессы управления проектом:

•        запуск проекта

•        руководство проектом

•        инициация проекта

•        контроль этапов

•        управление созданием продукта

•        управление границами этапов

•        закрытие проекта

PRINCE2 позволяет стандартизировать процедуры управления проектами, улучшить координацию деятельности, а также помогает понять, каким образом следует планировать проект и осуществлять мониторинг его выполнения, что следует делать, если план проекта не выполняется. Однако методология PRINCE2 не является лучшим выбором для проектов небольшого масштаба или для проектов с большей степенью вероятности изменений объема работ и требований к ним.

Гибкая методология управления проектом (Agile Project Management)

Гибкое управление проектом представляет собой поступательную и итеративную проектную методологию. Ее главной особенностью является то, что в начале выполнения проекта точно неизвестно, каким должен быть конечный продукт и каким будет жизненный цикл проекта. Вместо этого, проектная деятельность разбивается на несколько итеративных фаз, называемых «спринтами». Каждый спринт состоит из множества задач и имеет свой конечный продукт и результат. Методология Agile позволяет менеджерам проектов постоянно получать обратную связь и улучшать продукт после каждой итерации.

В соответствии с данной методологией управления проектами, ответственность за результат делится между тремя ролями:

•        Владелец продукта – определяет проектные цели, разрабатывает оптимальный график при заданных проектных параметрах, адаптирует процесс выполнения проекта к изменившимся требованиям и устанавливает приоритеты в характеристиках продукта

•        Scrum мастер – устанавливает приоритеты в выполнении задач командой проекта и устраняет возникающие затруднения, препятствующие этому

•        Члены команды – выполняют большинство поставленных задач, осуществляют ежедневный менеджмент, создают отчеты о ходе выполнения проекта, контролируют качество продукта

Методология Agile является гибкой и позволяет легко изменить параметры проекта, что является значимым для таких сервисно-ориентированных проектов, как разработка программного обеспечения или графический дизайн. Но это методология не подходит для проектов со строго заданными параметрами и требованиями.

Методология быстрой разработки приложений (Rapid Application Development — RAD)

Быстрая разработка приложений (RAD) – это проектная методология, чаще всего используемая в проектах по разработке ПО, основной целью которых является быстрое и качественное создание приложения. Данная методология управления проектами выделяет 4 стадии проекта:

•        Планирование

•        Пользовательское проектирование

•        Быстрое конструирование

•        Переключение

Методология быстрой разработки приложений, с одной стороны, помогает улучшить показатели результативности проекта и повысить качество риск-менеджмента. Но с другой стороны, данная метрология не подходит для масштабных IT проектов, может привести к низкому качеству кода и требует постоянного вовлечение клиента в процесс исполнения всего проекта.

Управление проектами: игнорировать или внедрять?

История и современность

Управление проектами (проектный менеджмент, Project Management) как управленческая методология впервые прменено в аэрокосмической отрасли США в 60-х годах прошлого века и использовалось при реализации военных мегапроектов. Благодаря своим неоспоримым преимуществам эта методология стала стремительно распространятся на все отрасли экономики.

За последние тридцать лет Управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.

Сейчас уже трудно назвать хотя бы один проект мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии Управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства Управления проектами.

Причина успеха

Управление проектами продолжает овладевать умами людей. Все больше организаций осознают, что этот раздел менеджмента является основополагающим для реализации стратегии бизнеса.

Формула такого успеха проста: эффективное Управление проектами позволяет грамотно планировать и успешно реализовывать проекты, оптимизируя затраты временных, денежных и человеческих ресурсов, но при этом не отклоняясь от запланированного качества конечного продукта проекта. Магический треугольник проекта (тройное ограничение): качество – сроки – бюджет всегда подвластен тому, кто знает, как применять инструменты проектного управления.

Аргументы и факты «за»

· В сентябре 2012 г. введен в действие международный стандарт ISO -21500 – Руководство по управлению проектами, который был построен на базе стандарта PMI ® PMBOK ® .

· В настоящее время ISO работает над стандартами «Управление программами и портфелями» и «Управление рисками».

· 13 стран (США, Великобритания, Германия, Китай, Япония, Корея, Россия, Швейцария, Индия и др.) имеют национальные стандарты по управлению проектами.

· Компании, использующие принципы управление проектами, портфелями и программами, подвергаются риску финансовых потерь в 14 раз меньше.

· Применение инструментария Управления проектами позволяет обычно сэкономить порядка 20-30 процентов времени и около 15-20 процентов средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ.

· Президент Сбербанка РФ Герман Греф: дополнительная минута, потраченная на начальной стадии подготовки проекта, экономит 10 минут при его реализации, каждый рубль, вложенный в проектирование, сохранит 5-8 рублей.

· Игнорирование проектного управления порождает целый комплекс проблем в компании: проекты выполняются нескоординировано; отсутствует общая терминология (сотрудники общаются на разных «языках»); нет единого понимания принципов управления проектами; нет подробного описания процессов управления проектом; нет четкого разграничения зон ответственности участников проектной деятельности.

· 67% организаций, переживших финансовый кризис 2007-2009 гг., имели офис управления проектами.

· К концу 2020 года на программы и проекты будет расходоваться около 30% мирового бюджета или $ 45 трлн.

Профессия менеджер проектов

Менеджер проекта (руководитель проекта или Project manager) — это специалист, отвечающий за успешное выполнение проекта:

· в указанные заказчиком сроки;

· с необходимым качеством;

· при фиксированном бюджете и ограниченных человеческих ресурсах;

· при необходимых требованиях со стороны заказчика.

В итоге, главный результат работы данного управленца — это удовлетворенность заказчика.

Должность руководителя проекта налагает высокую ответственность на специалиста, т.к. именно он управляет всеми процессами проекта и от него зависит конечный результат работ. Карьерный путь руководителя проекта всегда ведет в топ-менеджмент и в сторону проектов большего бюджета.

Профессия руководителя проектов высоко востребована во многих отраслях:

· информационные технологии (программирование, автоматизация, создание сайтов);

· строительство;

· финансы;

· страхование

· фармацевтика;

· организация мероприятий;

· спорт.

Понятие Project Manager родилось в сфере информационных технологий, поэтому именно там самый высокий спрос на управленцев. При этом в каждом крупном бизнесе профессия менеджера проекта нужна и экономически оправдана.

Обязанности менеджера проектов

Должностные обязанности менеджера проектов сильно зависит от сферы деятельности компании, но при этом имеют общий набор задач:

· ведение проектов (контроль качества, сроков, бюджетов и рисков);

· коммуникации с заказчиком (согласование планов, сроков, требований, бюджетов);

· руководство проектной командой;

· ведение проектной и технической документации:

o календарные планы;

o технические задания;

o функциональные требования;

o финансовые отчеты;

o и так далее.

· участие в процессе продажи и заключении договоров (в том числе участие в тендерах);

· постпроектное ведение заказчиков и дополнительные продажи.

Иногда функции руководителя проектов включают задачи менеджера по продажам: активный поиск клиентов, подготовку коммерческих предложений, переговоры, заключение договоров и т.п.

Требования к менеджеру проектов

Требования к менеджерам проектов зависят от сферы деятельности компании. На стройке одно нужно, в ИТ — другое, в банковской сфере — третье. Средний набор требований таков:

· Высшее образование (желательно по профилю работы компании);

· Опыт работы от 1 года (серьезные должности требуют более 3-х лет);

· Хорошее знание сферы деятельности и ее рынка;

· Умение составлять документацию (техническую и проектную);

· Опыт руководства (в рамках проектных команд);

· Отличные коммуникативные навыки.

Иногда среди требований к руководителям проектов можно встретить:

· знание MS Project;

· разговорный и письменный английский язык;

· понимание принципов управления проектами (например, PMI)

· готовность к командировкам.

Что такое проект? Какое отношение проекты имеют к программам и портфелям?

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Программа – это группа связанных проектов и отдельных работ, соответствующих стратегическим целям или целям более низкого уровня.

Портфель проектов – это набор портфелей нижнего уровня, программ, проектов и отдельных работ, которые сгруппированы вместе в целях содействия эффективному управлению этими работами по достижению стратегических целей организации.

Как управлять проектом?

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Проекты состоят из процессов. Процессы – это серия действий, приводящая к результату. Это любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы.

Все процессы объединены в группы. Их пять: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль исполнения, завершение. В каждой группе – от двух и более процессов, а всего процессов – 47.

Процессы осуществляются в рамках предметных групп (или областей знаний), которых 10: интеграция, заинтересованные стороны, содержание, ресурсы, время, стоимость, риски, качество, поставки, коммуникации.

Стандарты управления проектами

Проектная деятельность с 1987 года стандартизирована. Именно в этом году увидел свет первый и до сих пор наиболее востребованный стандарт в этой области – Руководство к своду знаний по управлению проектами ( a Guide to the Project Management Body of Knowledge , PMBOK ® Guide ). Этот стандарт разработал и предложил миру Институт проектного управления США (Project Management Institute, PMI ). Данное Руководство является одновременно национальным стандартом Америки. PMBOK постоянно обновляется с учётом новых веяний, появляющихся и закрепляющихся в Управлении проектами на практике. С января 2013 года действует уже пятая версия стандарта.

Ещё 12 государств мира приняли свои национальные стандарты по проектному управлению. Огромное количество стран использую PMBOK . Спросом пользуются также Стандарты оценки компетенции менеджера проекта Международной Ассоциации Управления Проектами (Швейцария) (International Project Management Association, IPMA) и японский стандарт – Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий (а Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation, P2M).

Золотые правила Управления проектами

1. Правильный старт. При запуске проекта обязательно необходимо установить порядок исполнения проекта и те рамки, в которых проект будет осуществляться.

2. Работа с заинтересованными лицами проекта. Необходимо установить, в чьих интересах выполнение проекта и, в частности, кто его финансирует. Как правило, это не одни и те же люди. Менеджер проекта обречен на неудачу, если он не осознает цели, мотивы и направления деятельности всех вовлеченных в проект сторон.

3. Определение области применения проекта. Надо понять, каким образом область, в которой работает исполнитель, связана с бизнес-целями заказчика и какие основные выгоды получит заказчик при их реализации. Чёткое определение области работ и взятых обязательств позволит контролировать изменения в проекте.

4. План. Важно наряду с полным планом проекта иметь микропланы на текущий этап, поскольку только ближайшее будущее может быть предсказано с определенной степенью точности.

5. Управление рисками. Крайне важно в любом проекте определить основные риски, проанализировать их воздействие и разработать стратегию по их сдерживанию и реагированию на них. Если риски по проекту не отслеживаются, то, как правило, возникает ситуация, когда на первые 90% работ по проекту приходится 10% затрат, а последние 10% работ требуют 90% затрат.

6. Подбор команды. Надо определить оптимальную конфигурацию команды и включить в нее тех, кто «вписывается» в состав или имеет большие потенциальные возможности. При подборе людей необходимо руководствоваться их профессиональными качествами, умением быстро адаптироваться и умением работать в команде.

7. Поддержка командного духа. Никогда не существует отдельного «я» в проекте, всегда есть «мы», как в случае успеха, так и в случае неудачи. Необходимо разъяснять цели проекта и как эти цели связаны с намерениями заказчика. Надо четко представлять, как эти цели будут достигнуты командой проекта. Следует акцентировать внимание на персональной ответственности, но в то же время каждый член команды проекта должен четко знать, что от него ожидают и по каким показателям будет оцениваться выполненная работа. Необходимо создавать рабочую среду, наиболее подходящую для команды, находить время для того, чтобы поблагодарить людей, особенно, если это касается выполнения работы, выходящей за круг их обязанностей.

8. Искренность и уверенность в общении. Нужно договориться о стандартах и принципах общения и твердо придерживаться этих принципов. В общении важна искренность. Желательно свести конфликты к минимуму, но поскольку избежать их полностью вряд ли удастся, нужно быть готовыми к возникновению таких ситуаций и уметь их разрешать.

9. Использование плана качества работ по проекту. В плане качества работ по проекту должны быть описаны процедуры и стандарты, которые будут использованы в проекте и на основе которых будет проводиться аудит качества. Из этого следует, насколько важно утверждение данного документа со стороны заказчика.

10. Подготовка документации. Необходимо документировать и сохранять все результаты, соглашения, решения, спорные вопросы, предпринимаемые действия (т.е. все, что может оказать влияние на ход выполнения проекта), а также всю переписку и протоколы совещаний. Все это необходимо хранить, так как никогда не знаешь, в какой момент это может понадобиться. Письменные доказательства используются для того, чтобы избежать разногласий или урегулировать спорные моменты.

11. План завершения проекта. Завершение проекта – заключительный этап процесса вносимых изменений. Планировать завершение проекта нужно заранее. Заключительное впечатление о проекте остается в памяти людей. Необходимо подготовить отчет об окончании проекта, в котором должно быть отражено: что было сделано хорошо, что было сделано плохо, что можно было бы сделать лучше. Такая самооценка необходима и тем, кто будет осуществлять будущие проекты, и как инструмент самосовершенствования.

Как освоить технологию Управления проектами?

Компания, которая приняла решение повысить квалификацию сотрудников в сфере проектного управления, должна знать, что существуют уровни проектной зрелости организации.

Первый уровень. Сотрудники, работающие в проектах, обучены методологии УП и могут применять его инструментарий в повседневной деятельности.

Второй уровень. Наряду с обученным персоналом организация внедрила Корпоративную систему управления проектами.

Третий уровень. Имея обученный персонал и внедрив КСУП, организация создала Офис управления проектами.

Безусловно, достичь компании даже первого уровня самостоятельно чрезвычайно сложно. Сделать это помогут профессиональные организации, занимающиеся обучением и консалтингом в сфере управления проектами, например Союз проектных менеджеров Республики Казахстан, который и подготовил этот материал.


Самые распространенные проблемы, возникающие в процессе управления бизнесом и способы их решения

Проблемы в управлении предпринимательской деятельностью возникают из-за нежелательных явлений, мешающих получению запланированного результата, а также неверных действий руководителей всех звеньев и непосредственно самих исполнителей.

Причины возникновения проблем в управлении:

-    неправильные критерии оценки возможностей компании и ее работников;

-    ошибочные принципы и методы деятельности работников;

-    неверно сформулированные цели организации, способы и сроки их достижения;

-    умышленные нарушения в финансах, поставках, технике, технологии;

-    перемены в государственной политике и экономике;

Классификация управленческих проблем  по признакам:

-     степень важности и срочности.  

-     возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

-     степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

-     масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

     Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

Ø     стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

Ø     тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

Ø     долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

Ø     по уровням руководства — высшего, среднего и низового звеньев управления.

 

Решение проблем в зависимости от их вида, признаков и критериев

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. Высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел.

Решение тактических проблем — это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления.

Решения проблем классифицируются по ряду признаков.

1. По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

2. По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

3. По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым — решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования.


Ближайшие события

Курс валют НБ РК
  • USD Доллар США 326.88
  • EUR Евро 364.9
  • CNY Кит. юань 47.85
  • RUB Рос. рубль 5.47
  • GBP Англ. фунт 413.96

Доска объявлений